澳门新葡亰赌全部网址▎导航站

以前你做的事情我感觉我也能想到,我们辛辛苦

来源:http://www.tackaberrytimes.com 作者:生活家居 人气:117 发布时间:2019-10-02
摘要:昨天晚上跟几个做设计Leader的朋友聊天,对方谈起目前的工作情况和难处,我听了后觉得很有感触。如果换做一年前的我在这里,也一定也会遇到同样的处境。 刘津是网易高级设计师,

昨天晚上跟几个做设计Leader的朋友聊天,对方谈起目前的工作情况和难处,我听了后觉得很有感触。如果换做一年前的我在这里,也一定也会遇到同样的处境。

刘津是网易高级设计师,北大高材生,然后,即使这样的人在工作中也会遇到苦恼。

产品经理觉得交互设计师的出现增加了一个环节,效率降低了;

最近我开始计划系统的梳理目前的产品:看系统后台数据;对核心用户做访谈;细分用户类别;梳理、分析业务场景;给出后续对产品的指导意见等……看了我的计划方案,我的同事对我说:感觉你最近的跨越好大,以前你做的事情我感觉我也能想到;但现在你计划的事情我怎么也想不到了。

我们设计好的方案产品经理挑了一部分做,然后功劳就变成他们的了;

于是我陷入了沉思:这些做事情的方式我几年前就知道啊,简直不用经过思考就应该是这样的啊,那为什么我现在才开始做了呢?那之前(从去年我来这个部门到现在)我都做了些什么呢,我感觉自己每天也很忙碌啊。​同事开始帮我回忆:你之前做了叉叉叉叉。我打断了她:不要再说了,那些简直像屎一样。她又说:你当时还建议我做用户分层来着,我做不出来,你就让我去找产品经理,但是产品经理也说不是特别清楚,然后就没有然后了。

我们辛辛苦苦设计的方案产品经理总是不采用,等上线后发现体验不好大领导又责怪我们,说UED是怎么做的设计;

原来我当时并没有努力坚持下去,导致一切半途而废,没有结果。我继续陷入了沉思,努力回忆起以往的点点滴滴。
去年的我:​

我们想致力于用户体验的改进,比如整体统一弹框效果等等,但是产品经理觉得优先级不高,无限期的拖后;​

现在的我和去年的我相比,有了很大的不同,是什么造成了这些不同呢,去年的我是什么样子呢?我务必把这些想清楚,因为这些是宝贵的经验和教训,它使我不至于以后重蹈覆辙,我也可以用它去帮助其他需要的人。

我们的人手总是不够,一跟领导提领导就很不高兴,让我们想办法提升效率;​

①畏难​
我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业,我没有产品经理对于大数据行业的专业背景,不懂技术,所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做C端产品是不会有这种感觉的。所以很长一段时间,我都不知道该怎么进行下去,虽然在这个过程中觉得专业方面有所提升,但始终不知道该如何影响业务,在业务团队中毫无存在感。

我们特别的辛苦,经常九点以后下班,周六还要上班,但是大领导觉得体验上并没有得到明显的提升。我觉得特别没有价值感

②依赖​
由于畏难,觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务,而自己什么都不懂,要赶上他们这方面可能花几年时间都不够,所以总是怀着一颗谦卑的心态,觉得只能多求教。而我们做的是一个从0到1的创新产品,产品经理压力都很大,开始还有时间给我们讲讲,后来就再没时间了。再加上业务方向不断变化,之前讲的东西很快就失效了。对业务都不了解,怎么做设计呢?在这个过程中,我逐渐迷失了自我,更不知道该如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做,尽管这些事情对自我提升有帮助,但对业务依旧没什么影响。

​UED的kpi该如何设定,如何衡量工作成果?

③封闭​
​我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题,而不是从整个业务团队、部门的角度出发想问题。但当时并没有觉得什么,因为绝大多数的设计师都喜欢捍卫自己的专业技能,从而和其它职位不自觉地区分开。
比如当你向产品经理展示设计方案时,你是会描述大家听不懂的专业设计方法,还是会站在业务的角度阐述当前的问题,以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展,并据此判断优先级?(由于我们是to B 的产品,因此业务目标非常重要)。就我目前对设计行业的了解来说,很少有设计师陈述方案时会考虑到商业层面,更多的还是停留在设计的层面。而设计不是独立存在的,即使是C端产品,设计师也需要平衡商业和体验价值。在一个充满挑战和变化的环境里,孤立自己的角色,就等于彻底孤立了自己。​
当然后来,因为业务方面的原因,这个方案并没有立即得到采纳。我也没有再继续争取这个方案或是采取其它的行动,而是消沉了很长时间。

​这些问题无非就是在说一件事:设计leader在业务导向的部门找不到自己以及团队存在的价值。我介绍了一些自己在阿里的管理经验,给了他们一些建议(当然很多都是阿里倡导的设计文化)。

④消极​
由于长时间找不到自己的位置和价值,我从消沉逐渐变得消极起来。我不愿意主动和团队中的人沟通,看一切事情都不顺眼,心中充满了负能量。

澳门新葡亰赌全部网址 1

​如何改变:
最近努力的在回忆,是什么让我渐渐改变。不得不承认,在这个过程中,自己的渴望、领导的干预都是非常非常重要的。一方面,我自己在努力探索、思考,也看了很多管理方面的书,我知道自己需要改变,但我不知道应该怎么做;另一方面,根据我的情况,​我的“辅导人”(暂且这么称呼吧)为我制定了一系列计划。

一、以业务为出发点,而非设计

①​强制交流
和杭州的设计团队有过一些交流,对我有很大的帮助。一方面可以了解到其他团队是怎么做事情的;另一方面也可以共享很多资讯。比如有一次看到杭州设计老大邮件中的一句话“用CEO的心态做设计”,就对我有很大的启发,我明白了过往的烦恼是因为没有用主人翁的心态做事情,被动等待导致产生“英雄无用武之地”的错觉(具体请看《用CEO的心态做设计》)。从此,我慢慢变得“独立”,畏难情绪也逐渐降低。

其实做设计管理和做设计一样,都不能靠拍脑袋或是个人喜好,而是要先了解产品、业务方向,再制定合理的规划。明显感觉到​朋友多少还是站在设计师的角度上考虑问题,而不是从业务的角度考虑,也没有想去了解产品经理的目标是什么。这样团队的辛苦产出经常被产品经理无限期押后,或是根本不采用也就不足为奇了。

②接受培训​
我当时极其不愿意的接受了在杭州为期一周的领导者培训。不想去主要是觉得培训肯定没有什么价值,都是些官话,又浪费时间。但是一切“并没有~”,讲师的睿智、正能量深深感染了我,最令我感慨的是对manager和leader角色的重新认识(具体请看《从manager到leader的蜕变》)。其实一周的培训改变不了太多东西,但我的心态已经逐渐发生了变化,不再像过去那样消极了。

对业务部门来说,业务的高速发展是最重要的,能排在最高优先级的都是生死攸关的问题。设计师最重要的是发挥自己的专业能力,帮助业务方解决业务问题,和业务共同成长。

澳门新葡亰赌全部网址,③强制沟通
当时​辅导人提出了两条在我看来十分“愚蠢”的要求(具体是什么就不说了,总之都是和我当时的做法背道而驰的:我当时恐惧和老板沟通,恐惧和业务方沟通,因为觉得他们根本不需要设计师)当时我看到这个要求简直要疯了,我脑子里冒出了几百万个“不可能”,我有一种冲动,要去向我的辅导人说明:你简直是太不了解我们这里的情况了。所有人都只关心业务,没有人在乎设计师的事情,如果我们再去找他们,他们一定会觉得我们很碍事,浪费大家的时间,会更讨厌我们(天啊,我当时居然有这样的想法)。
但是第二天,当我冷静下来时,我改变了主意。我觉得不能意气用事,我要用实际行动告诉我的辅导人这么做是不靠谱的。所以我决定要按照他的要求做,然后用实际效果回击。然而奇迹发生了:老板十分支持我定期向她汇报,要求我一定要多找她沟通;同事十分配合,讲解业务方面非常耐心。我突然间有种大彻大悟的感觉:原来之前我以为的种种,都不是真实的,它们是我幻想出来的“防卫圈”,用以阻止我的改变。​
原来这就是很多人不能改变自己的原因,只有卸下“防卫圈”,用积极、开放的心态​来看待周围的变化,才能积极的拥抱变化

在阿里,我们的工作并没有受到特别的限制:视觉设计师可以做用户调研;交互设计师可以提出业务方向的建议;产品经理可以画原型;技术可以去见客户。​只要你有兴趣和能力,做任何事情都有机会,前提是围绕部门的业务目标。

④打破边界​
这个是​少有的我自己认识到的问题,可能得益于我本来就对产品经理的工作非常感兴趣。在和业务团队“别扭”的相处了这么久,又找不到定位的情况下,我意识到我应该对自己重新定位。
以前我总认为自己是一个专业的交互设计师,所以当发现之前的“技能”无法应用在现有的环境中,就开始感觉到不适应。所以现在我对自己的定位不是一个交互设计师,也不是一个UED leader,我对自己的定位是懂交互、会带UED团队的产品经理。对于目前的业务探索期,设计师应该像一个产品经理一样工作;等业务稳定了,再回归到交互设计师的角色。希望自己未来能成为一个多面手,解决产品从0到1,再到不断稳定各阶段的问题。想明白这一切,觉得内心不再那么迷茫。

那么怎样了解业务情况呢?我建议朋友​找各条业务线的产品经理了解近期的业务发展情况,产品经理的业务目标、优先级判断标准以及短期、中期、长期的计划等,还有就是他们希望UED能够支持些什么。可以定期把这些内容汇总成表格的形式,这样对业务会有一个通盘的了解,制定设计方向才会心中有数。

⑤制定计划​
我的辅导人要求我根据业务情况和专业情况,制定UED较长期的工作计划。我之前计划的更多的是专业方面的建设,而在和业务团队有了更深入的交流后,我不仅知道了他们后续希望UED协助的工作,也知道了怎么利用UED的优势,更好的帮助他们。在制定计划的过程中,也迫使我充分调用积极性,努力思考怎么做对业务团队更有价值的事情。在这个过程,我对未来的方向又清晰了很多,不会再找不到存在感和价值感。

澳门新葡亰赌全部网址 2

现在的我:
经历了上述这些变化,我感觉一切越来越好,不仅去年的工作状态回来了,也克服了自己多年以来一直存在的沟通、主动性等问题。

二、整体的规划,而非零散的执行​

以前我总觉得我们的产品太专业,理解成本太高;现在我会想:也许我可以用交互设计师擅长的推导方式和专业的调研能力,去帮助产品经理发现潜在的业务机会,并从整体的角度结构化的梳理产品框架。

对业务情况有足够的了解后,设计管理者要结合具体专业能力、围绕业务目标制定相关策略(任何岗位都适用)。比如我们在设定目标时不仅考虑对业务的支持情况,还要考虑UED的公共支撑能力(规范、组件库、培训等),以及设计创新和沉淀(最好是和业务相关的,比如我们最近在做的B端产品设计研究)。

以前老板或产品经理没有给我们提出期望和需求,我就觉得无所适从,不知道自己该做什么,该怎样做。现在我会主动找产品经理定期沟通,遇到问题就锲而不舍的追问;努力去思考结合公司战略和业务方向,UED应该做些什么,并把思考的内容和老板、同事分享。

我给朋友讲了最近我正在做的团队规划:从团队目标(围绕业务的项目支持、公共支撑、设计创新、设计沉淀等等)到具体事情、人的分配、时间规划、再到对人的培养计划。​这样既体现了UED的专业能力,又强调了对业务的重要作用。朋友说他们现在就是缺乏这种整体的规划,而是散点式的执行,所以效率不高又非常累,每个设计师的目标也不够明确,大家都做得非常盲目。​所以作为管理者,心中不仅要有张业务大图,更要有张围绕业务目标的设计策略图。

以前我把自己定位为一个专业的交互设计师,不自觉的划分和产品经理的界限。规划设计方案和表达设计结果时没有足够的从业务角度考虑(注意:考虑业务和从业务角度考虑是不同的)。现在我们不分彼此,通过各自的优势共同解决问题,充分感受和团队的共同成长。

三、提升附加值,砍掉价值低的工作​

以前我动不动就会说:做这个没意义吧;你这种方式很好,但是不适合我们这里;你根本不了解我们这边什么情况。现在我会经常说:不做怎么知道呢,试一试吧,做着做着就知道了。就是靠这种方式,我解决了很多以前看似不可能解决的问题。

好了,现在有了业务大图,有了设计策略,还有了具体的工作规划,后面就要看怎么安排设计师的工作了。在这里我提几点和工作优先级相关的建议。

最后总结为什么之前的自己如此失败,并不是因为没有能力打开眼前的这扇门,而是心态问题把自己始终关在门外面。其实到了一定程度,专业能力不再是衡量人的标准,更重要的是心态。那些CEO,总裁总监们,专业能力一定比其他人好多少吗,他们不同常人的就是心态、胸怀和眼光。希望越来越多积极、主动、独立、皮实的心态,带来职场中“跨越式”的成长。

阿里一直强调设计师要做高附加值的工作。在阿里,运营类的工作基本上都是外包出去的,一些简单的banner可以通过在线工具快速配置,不需要设计师亲自动手。未来,设计师也会逐渐减少对创意要求不高的界面设计工作,取而代之的是利用设计规范、使用组件库等方式。设计师会把更多精力集中在难以被替代的高附加值事情上,比如品牌设计的研究及落地、通过沉淀能力及规范做好公共支撑等。

​另外,对于一些业务探索期的产品,建议由产品经理来做交互设计,设计师可根据情况给予建议。因为对于一个新业务来说,理解成本是比较高的,产品经理要反复对设计师讲解自己的理念(有这个功夫都不知道自己做了多少版demo了),最后得到的结果还不见得是正确的,然后又要反复讲解;而对于一个全新的事物,设计师想一步到位设计好也是不太可能的。但如果有一个粗糙的产品或原型摆在那里,优化起来就简单多了,也便于参考前后数据对比来验证设计师的价值。所以在业务探索期,不建议交互设计师全程参与,性价比不高。

再有,不建议设计师长期加班。设计是一件充满创造性的事情,太劳累必然影响效率及质量。如果一个团队整天都在加班,领导就要想想工作安排是否合理了,是不是可以考虑像我前面所说的,把一些收效不大又很占用时间的工作砍掉,把精力放到更有价值的事情上。​

澳门新葡亰赌全部网址 3

四、平衡产品经理和设计师的关系

我很庆幸在我们部门,产品经理和设计师是完全平行、平等的关系,因为只有老板说了算。当然这种情况有利有弊,好处是每个人都是平等的,都有机会展示才华、实现价值,不会因为产品经理个人能力欠缺而导致巨大的失误,设计师也不必处处受产品经理压制;但坏处也显而易见:职责不清晰,事情推动起来效率较低,工作积极性受影响等等。

但可以肯定的是,不管任何一种组织形式,都不是完美的,适合业务情况的就是最好的。​设计师是产品经理的下游环节也好,不是也罢,只要记住用ceo的心态围绕业务目标统筹规划,利用自己的专业能力为组织做出最大的贡献,那一切问题定能迎刃而解。所以在工作的过程中,要把产品经理当作最好的合作伙伴,而不是敌人或是竞争者。如果你觉得很难融入到产品团队,对产品经理有很多怨言,那很可能是因为你对业务的贡献还不够大,或是你没有想过如何通过你的能力帮助他让业务进展得更顺利,而只是从自己的专业角度考虑。

最后想说的是,人如鱼,组织如水。把水当作赖以生存之根本才能如鱼得水。设计师说到底是通过服务好内部组织来服务好外部客户,否则专业能力再强价值也无法得到体现。希望未来所有的设计师都能真正的在工作中体会如鱼得水的美妙感觉。

本文由澳门新葡亰赌全部网址▎导航站发布于生活家居,转载请注明出处:以前你做的事情我感觉我也能想到,我们辛辛苦

关键词:

最火资讯